niche market, transsion

 

think different iPod

 

Akuisisi softex

Akuisisi Softex

Pada tahun 1971 Kimberly Clark perusahaan yang sudah berdiri sejak tahun 1872 dengan core bussines nya pabrik kertas menunjuk CEO barunya, Darwin E.Smith. Pada saat penunjukkanya sebagai CEO sebagian orang internal merasa perusahaan menunjuk orang yang kurang tepat, karena dianggap terlalu sederhana untuk membawa KC keluar dari kemerosotan yang sudah dialami dalam kurun waktu 20 tahun terakhir.

Namun ternyata penunjukkan Smith menjadi CEO menjadi suatu keberhasilan yang fenomenal, sebagaimana dengan fenomenalnya penunjukkan Kembali Steve Jobs menjadi CEO Apple di tahun 1997.  Selama 20 tahun kepemimpinannya KC menunjukkan prestasi yang luar biasa, perusahaan tumbuh menjadi perusahaan yang sangat menguntungkan.  

Smith merupakan CEO yang memutuskan fokus baru bisnis KC dari perusahaan pabrik kertas menjadi perusahaan dengan core bussines nya consumer product berbasiskan kertas seperti Huggies Diapers dan Kleenex Tissue. Keputusannya mengubah core bussines KC diibaratkan seperti jenderal yang membawa pasukannya berlabuh dan kemudian membakar kapalnya. Pilihan yang diberikannya ke segenap staff KC  hanya antara sukses atau mati.

Pada saat masuk ke bisnis consumer product berbasiskan kertas, di pasar ada procter & gamble sebagai pemain utamanya. Oleh karena itu smith menyebutkan ke seluruh staffnya, dengan masuk ke bisnis consumer ini menghadapi P&G maka pilihannya adalah menjadi perusahaan hebat atau kalah melawan P&G dan menjadi akhir dari KC.  Keputusan yang kemudian dicatat sebagai keputusan yang brilian dan membawa KC menjadi perusahaan hebat.

Setelah era kepemimpinan Smith  di tada tahun 1995, KC mengakuisisi Scott Paper Company. Akuisisi terhadap perusahaan yang menghasilkan produk Scotties, Cottonelle dan Via Papers ini menciptakan sinergi keunggulan produk KC dan SP. Akuisisi ini juga memperluas lini produk KC di pasar Amerika Serikat. 

Lebih dari sekedar memperluas lini produk, akuisisi ini sekaligus membuka pintu masuk KC  ke pasar Eropa, karena Scott paper sudah memiliki pasar di Eropa. Keputusan yang sekaligus berarti menantang P&G di pasar utamanya. Setelah akuisisi ini KC menjadi perusahaan dengan market share terbesar di kertas tissue mengalahkan P&G, sementara pesaingnya ini tetap menjadi yang terbesar di produk kertas toilet.

Pada tahun 2021 ini KC Kembali membuat gebrakan dengan mengakuisisi perusahaan softex di Indonesia dengan nilai pembelian sebesar Rp. 18 triliun.  Dengan akuisisi softex maka KC akan langsung memiliki akses ke pasar produk popok dan pembalut di Indonesia yang memiliki pasar sangat besar. Keputusan strategis yang membuat KC menjadi pemain utama di pasar Indonesia, sebab softex merupakan salah satu pemain utama untuk produk popok  anak anak, popok orang dewasa dan pembalut di Indonesia. Pasar Indonesia juga tumbuh dua digit dan pertumbuhan kelahiran yang cukup tinggi. 

selling after crisis

Selling After Crisis

Lembaga riset J.D.Power menyatakan kalau konsumen mobil di Amerika serikat sekarang jauh lebih banyak menghabiskan waktunya melalui perangkat online untuk mendapatkan informasi mengenai mobil. Sekitar 13 jam dipergunakan mencari informasi melalui aplikasi online dan hanya 3,5 jam calon pembeli mobil yang datang ke dealer untuk mendapatkan informasi mengenai mobil yang akan dibelinya. 

Customer sekarang menginginkan website yang memberikan informasi mengenai produk, harga dan review terhadap produk. Calon customer  sekarang sudah memiliki informasi yang lengkap mengenai produk sebelum menginjakkan kakinya ke dealer. Konsumen juga tidak akan meneruskan membuka website dealer yang tidak mencantumkan harga. Sales tidak lagi dapat meminta komitmen dari calon customer sebelum memberikan penawaran harga.

Kondisi yang tidak jauh berbeda juga dialami  Honda Prospect Motor sebagai principal pemegang merek Honda di Indonesia. Dampak dari pandemic covid 19 yang terjadi menyebabkan merosotnya angka penjualan mobil. Penjualan secara offline mengalami penurunan, namun penjualan secara online meningkat. Pada tahun 2019 sebelum pandemic terjadi, penjualan online hanya 5% dan tahun 2020 setelah pandemic penjualan online sudah mencapai 20% dari total penjualan.

Demikian juga dengan penjualan mobil Peugeot, merek yang lama tenggelam dari persaingan otomotif di Indonesia mengalami peningkatan penjualan justru di era pandemic. Penjualan Peugeot meningkat sebesar 64% selama tahun 2020. 

Salah satu strategi yang diterapkan oleh Honda dan Peugeot adalah dengan meningkatkan aktifitas penjualan secara online. Strategi penjualan digital ini dengan membangun website dimana calon pembeli bisa mendapatkan informasi mengenai produk, harga, lokasi dealer dan berbagai program promo. Untuk meningkatkan sensasi belanja online calon pembeli dapat melihat produk dari kamera 360 derajat. Konsumen juga mendapatkan infromasi layanan purna jual dan juga bisa langsung melakukan transaksi pembelian secara online. 

Frank V Cespedes dalam tulisannya berjudul Selling After Crisis di HBR menuliskan Pada umumnya customer pada awalnya dalah seorang generalis, namun selanjutnya akan lebih discriminating. Dengan banyaknya new entrants akan menyebabkan  hadirnya standar baru. Sebagai akibatnya customer menjadi semakin memiliki banyak pilihan. Perusahaan harus selalu merespon perubahan customer expectation atau akan kehilangan kesempatan untuk memenangi persaingan. 

Value Proposition

Value Proposition

Tata Nano merupakan mobil produk Tata Motor, salah satu dari the big four produsen mobil di India. Pada awal kelahirannya mendapatkan perhatian yang sangat besar dari publik dan diperkirakan akan sangat sukses masuk pasar India. Di negara yang tergolong miskin seperti India, memiliki mobil hanya akan menjadi impian bagi banyak orang. Pada umumnya masyarakat hanya mampu untuk membeli sepeda motor.

Mobil yang disebut sebagai “people car” ini setelah diluncurkan pada maret 2009 dengan potensi besar ternyata gagal memenuhi ekspektasi pasar. Penjualan mobil ini akhirnya tidak mampu mencapai target yang ditetapkan. Padahal mobil ini sudah memenuhi persyaratan untuk sukses, memiliki diferensiasi dan low cost.

Mengapa mobil yang secara konsep terlihat akan sukses ini ternyata gagal di pasar? salah satu faktor penyebabnya adalah kesalahan dalam memilih channel distribution. Tata adalah produsen mobil untuk kelas menengah hingga premium yang terkenal di India.  Tata juga memiliki saluran distribusi dimana mobilnya dijual ke konsumen.

Tata kemudian menggunakan saluran distribusi atau show room besar yang dimilikinya untuk menjual mobil kelas menengah dan premiumnya ini untuk juga menjual Tata Nano, disinilah muncul masalahnya. 

Target market Tata Nano adalah konsumen yang tadinya naik sepeda motor dan ingin beralih ke mobil. Konsumen kelas bawah ini ternyata enggan atau kurang pede masuk ke show room besar untuk membeli Tata Nano. Factor seperti ini juga mungkin yang menyebabkan gadai emas bank Syariah tidak berhasil mengeser dominasi Pegadaian di bisnis gadai, adanya reluctant segmen peminjam ratusan ribu datang ke bank.

Mobil Tata Nano ini kemudian mengalami pergeseran persepsi dari awalnya diciptakan oleh produsennya dengan value proposition “people car”, di pasar kemudian bergeser menjadi “cheapest car” atau identik dengan mobil tidak berkualitas.  

Bagi generasi tahun 80-an di Indonesia mungkin pernah ingat dengan Mazda MR yang dijual dengan harga murah sebagai mobil rakyat (MR) ternyata juga gagal di pasar. Mobil MR ini dijual dengan harga murah, namun kemudian ternyata identik dengan mobil tidak berkualitas.  Brand rakyat ternyata identic dengan orang susah, konsumen jadi enggan membelinya. akhirnya mobil ini  “repackage value proposition” dengan nama baru Mazda Baby Boomer.

Perubahan value  proposition ini timbul karena pembeli Tata Nano bergeser dari awalnya ditargetkan untuk masyarakat pengguna sepeda motor yang menginginkan mobil menjadi pemilik mobil yang membeli mobil kedua yang sangat murah.

Sementara target market masyarakat low income menjadi tidak terjangkau dari kesalahan pemilihan saluran distribusi ini. Ditambah dengan munculnya persepsi sebagai “cheapest car” menyebabkan konsumen segmen low income merasa tidak nyaman untuk membelinya. 

Bagi masyarakat low income ini membeli mobil bukan hanya berarti tidak kepanasan dan kehujanan,  tetapi juga menaikkan status sosialnya. Dengan gelar “cheapest car” pembelian mobil ini tidak menaikkan status sosial tapi terlihat seperti orang susah yang pansos. Untuk memahami perasaan ini seperti rasanya belanja di Mall naik Tata Nano parkir bersebelahan dengan Alphard.